商业领袖可以从学者那里学到的5个教训

关于大学应该如何更像企业一样运作的话题很多，特别是将终身教授称为工作不足，自私自利和不负责任。人们声称，如果大学像企业一样运作，市场力量和问责制将淘汰表现不佳的人。可悲的是，确实有懒惰的滥用学术自由任期的人，就像有些公司犯有任何数量的滥用行为一样。

但我在顶级研究机构的经验是，技术教授 -- 我就是其中之一 -- 非常负责。然而，问责制不是在美元和美分的市场中，而是在思想，影响力和影响力的市场中。在我看来，商界有很多东西可以向学术界学习，应该努力将注意力从短期的 “瓶子火箭” 收益转移到创造长期价值上来，为企业和我们的社会创造更丰富的回报。

与普遍的看法相反，技术教授对建立和维护自己作为创新者，先锋和塑造世界的未来学家的声誉深表关注，他们创造了可能导致下一波轰动一时的公司的基础突破。正如《纽约时报》所指出的，政府资助的大学研究在谷歌、英特尔、高通、苹果、微软等潜在公司的突破中发挥了重要作用。事实上，美国国家研究委员会 (National Research Council) 对30家这样的知名公司进行的一项研究发现，每年500亿美元的收入可归因于大学研究的发现。

那么，如何使学者同时处于工作状态，自我兴趣和不负责任的状态，却产生了许多导致改变世界的影响的根本性突破呢？

在担任终身大学教授和VC支持的初创公司创始人兼首席执行官之后，我看到了这两个角色如何相互学习。如果商界领袖希望他们的公司定义未来十年及以后的技术格局，他们最好从学者的剧本中吸取教训。这是该页面:

专注于可概括的解决方案，而不是点解决方案。

学术研究的特点是解决开放的基础问题，这些问题的解决方案可推广到许多内部情况。相比之下，点解决方案是狭窄的结果，可以解决一个特定问题，但没有可重用性。尽管大多数公司不从事可推广的研究，但每个公司都可以从以超越点解决方案的方式解决问题的思考中受益。丰田精益制造方法不仅生产出更好的汽车，而且为未来几十年生产更好的汽车奠定了基础。这是学者们努力的那种可推广的解决方案。

不断问 “为什么？”

查询先于创新。学者被要求问 “为什么？” 任何重大现象。为了创新，必须鼓励企业高管和员工质疑现状。初创公司天生就是这样做的，但大公司必须鼓励这样做。Fireman's Fund首席执行官lorifouch é 要求自己和她的高管定期与客户和员工见面，以直接回答他们的问题。

使等级仅次于现实。

学术研究团队通常小而扁平，教授与博士生甚至本科生携手合作。排名在这样的团队中没有位置。伟大的想法可以来自任何人，利用这种能力的商业文化比那些 “老板最了解” 的企业文化具有重大优势。著名的帕洛阿尔托设计公司IDEO在其以人为中心的团队为基础的设计过程中对此进行了编纂，结果令人印象深刻且可重复。

真理是在简单、优雅的解决方案中找到的。

奥卡姆剃刀的原则 -- 当其他条件都相等时，最简单的解决方案最有可能是正确的 -- 被学者们广泛接受。在几乎所有人类的努力中，简单都是优雅的，尤其是技术设计。苹果已经表明，消费者愿意为优雅的简单性支付多少费用。如果简单始终是最重要的原则，那么企业和他们生产的产品将更好地为社会服务。

为创造性思维腾出空间，即使它无路可走。

对于局外人来说，学术生活似乎很慢，但是这种明显的缓慢并非没有目的。研究人员需要时间来思考，而当匆忙，压力和乏力压倒了大脑建立联系的能力时，深刻的思考就会被破坏。如果企业高管想要员工的创新，他们需要给他们时间思考。谷歌支持这一点，每周给每位员工一天的创造性追求。

上述五个实践从博士生的第一天起就在每个学术研究人员中根深蒂固，并得到了大学的支持，尽管没有直接的利益动机，但我们作为一个社会今天享有的许多基本突破。学生或教授。像企业一样经营大学会破坏创造此类突破所需的微妙成分。

一个常见的刻板印象是，教授是象牙塔类型，与现实脱节。但这被误导了，至少对技术教授来说是这样。这并不是说他们与现实脱节，而是他们所接触的现实已经过去了五到25年。难道不是每个试图赢得未来的企业都喜欢定义这一现实吗？