如何在不断变化的市场中保持盈利

创业并实现收支平衡是一项极其困难的成就。对管理这一壮举的企业家表示敬意。但是经营企业也不是小菜一码。没有盈利的利基市场会永远存在，盈利越多，盈利就越渺茫。许多企业家，包括那些看似安全的企业，在他们的行业意外中断时失去了一切。

出租车行业就是一个很好的例子。它受益于保护性法规，有效地使竞争保持了数十年的低水平，但只需要几个精通技术的人-Uber的Travis Kalanick和Garrett Camp-来颠覆整个行业。即使他们的业务不是提供常规的出租车服务，但他们的创新破坏了该业务。Uber和其他类似服务导致许多出租车公司破产，出租车奖章的市场价值暴跌。

换句话说，即使您已经获得可观的利润并且前景光明，您的业务也不安全。毕竟，即使是受保护的垄断企业最终也会受到干扰。你需要的是确保你能在未来几年和几十年里保持盈利。

盈利是为了满足未来

盈利的关键是要从整个经济的角度来认识企业是什么，做什么。企业制定战略，相互定位，从而赚取利润。因此，经济背景很重要，因为您在经济范围内经营业务。这是一个显而易见的观点，但它的含义很少被考虑。

在启动阶段，企业家试图找到并填补一个 “缺口”，使企业盈利。但现有业务也是如此，它们必须继续考虑其定位以保持盈利。这就是老式的 “五力” 框架帮助你做的事情 -- 定位你的业务，让竞争对手、供应商、客户和其他人对它的影响尽可能小。但是，除了定位之外，还有更多。

利润是对一项做得好的工作的回报。但要保持盈利，你的视线必须设定为促进未来价值。毕竟，您今天正在考虑的生产线不会立即提供给您的客户。他们从您计划生产的商品和服务中获得的价值将在将来毫无例外地发生。换句话说，利润表明你做了正确的事情。但盈利能力是满足未来的问题。

客户不是国王，但消费者是国王

盈利的关键是想象你是如何为让消费者过得更好做出贡献的。注意: “消费者” 而不是 “客户”。在我们先进的经济中，所有支出的3分之2都是企业对企业 (B2B)，您的客户可能不是消费者。但是消费者是最终产品的用户，因此是决定其价值的用户。因此，消费者也决定了供应链中所有贡献的价值，尽管是间接的。

这一微妙的观点具有重要的含义。生产最终产品的企业必须专注于消费者想要的东西，更重要的是，他们在不久的将来会想要什么。但同样适用于B2B以保持盈利能力。如果你为其他企业生产，你自己企业的生存能力只会影响到你客户的生存能力。当他们不再盈利时，你就不再盈利。

为了在一段时间内保持盈利，请超越客户，并考虑您对最终产品价值的贡献。即使您的客户不认识它，您也应该抓住机会并进行创新，为您的客户提供优势。如果您使客户蓬勃发展，那么您的业务就会蓬勃发展。关键是要考虑消费者是否直接为他们服务。

微软是如何应用这种思维的一个例子。虽然软件巨头主要面向公司和大型机构，但他们展望未来并不断创新，以使其客户更容易为消费者服务。从软件到硬件，微软专注于提供提高生产力的工具。这使他们的客户能够为他们的客户服务，并最终为消费者服务。换句话说，微软间接地为消费者提供了价值便利，这使得微软的客户具有竞争力和盈利能力。

不管你的企业是否直接迎合消费者，它仍然应该以消费者为导向。为了获得和保持经济的相关性，这是 (并继续) 盈利所必需的，需要你为最终商品的价值做出贡献。出租车公司的最大错误是专注于其在市场上的战略定位，而不是创新以促进消费者的价值。这使市场对由不同规则手册扮演的新型竞争对手敞开了大门。

所有企业都受益于采用消费者价值重点。