当少则多时: 杀死一个衍生品牌以专注于我们的核心产品的决定如何使我们实现盈利

任何幸运的企业家都能以开创性的概念走出大门，并迅速获得普及，他们都了解平衡创新和新企业投资的挑战。以今天的 “成长或死亡” 创业心态，冒险并将您的产品和资源扩展到新的机会是诱人的，而且通常是有益的。然而，同样重要的是要知道如何以及何时拉起赌注，减少损失，并在冒险失败时撤退。

我的公司，99designs，几年前，当我们做出艰难的决定，杀死一个受欢迎但表现不佳的衍生品牌，以专注于我们的核心品牌并最终实现盈利时，我的公司直接吸取了这一教训。

到2013年，99designs已将自己确立为全球最大的在线图形设计市场，这在很大程度上是通过我们的设计竞赛模型的普及 (设计师竞争为小型企业或任何寻求设计工作的人设计徽标，网站，书籍封面等)。我们一直在观察到对简单的按需设计任务 (例如更新徽标颜色或调整名片) 的要求有所增加，这些要求超出了我们的传统模式。我们已经推出了一种名为1-1项目的新产品，允许我们的设计师和客户在通过比赛见面后相互合作，我们不愿意在99designs品牌下增加另一种产品。最终，我们决定创建一个名为 “快速” 的独立品牌，我们将其视为一家全新的初创公司。

很快就推出了，我们开始重新学习匆忙建立一个新品牌是多么困难。我们很早就获得了一个相当强大和忠诚的用户。我们看到了希望，并获得了一些动力，但不幸的是，由于致力于使其发挥作用的资源数量以及我们核心产品的关注点，这些收益正在耗尽我们的利润率。更令人担忧的是，新品牌使客户感到困惑，他们不了解两家公司之间的联系或我们产品的差异。大约18个月后，我们决定拔掉品牌的插头，转而希望将来将产品的引人注目的方面作为99designs核心品牌的一项功能。

最终，我们将重点转移到专注于定制设计工作上 -- 这是我们公司的核心 -- 即使这意味着牺牲其他机会来获得短期回报。

现在四年过去了，99designs每年的收入约为6000万美元，并已连续六个月实现盈利。当然，迅速杀死并不是陷入困境的唯一或最直接的原因，但这是一个促成因素，以及我们按下暂停并重新聚焦的许多其他情况。最后，我们放弃了一些非常有价值的教训，包括:

相信您的客户会随着您的品牌而发展。

你的品牌不仅是你想要的，也是你的顾客相信的。因为我们最初建立了一家基于竞赛的公司，所以我们过于关注如何与为什么，这限制了我们对自己品牌的看法，以及我们以不同方式促进设计的能力。

专注和优先排序也可能是令人兴奋的目标。

让我们面对现实: 追求效率和盈利能力永远不会像增长和扩张那样内在地令人兴奋。但是，了解您公司的核心竞争力是什么，以及如何在这些优势领域内最大限度地利用机会，这本身就是可以实现的。

例如，在过去的几年中，我们注意到公司营销部门和数字营销机构对我们服务的需求不断增加。考虑到这一点，我们已经创建了一套特定的工具和资源，旨在更好地服务于这一 “专业” 受众，这反过来又刺激了这一客户群体的进一步增长。

创造力很重要。

通过迅速，我们了解到最大的挑战不仅在于有勇气做出决定，还在于通过失望来保持人们的积极性。巧妙和创造性的沟通是我们的策略。因为我们知道我们迅速关闭的理由并不是天生的鼓舞人心，所以我们想出了一个口头禅: “让我们成为自己命运的主人。”我们想强调的是，减少支出而不是重复资源将对99designs及其背后的团队意味着更大的事情，并使我们能够在不依赖外部合作伙伴的情况下充分成长和扩展。我们想传达的是，我们正在努力避免我们领域其他公司的命运，这些公司因为无法自我维持而开始失败。

自满绝不是一种选择。

让我们弄清楚一件事: 专注和优先次序并不意味着是时候停止承担任何风险或投资于增长了。事实上，就在你进入盈利阶段的时候，是时候开始头脑风暴下一个重大机会了 (缓冲区首席执行官乔尔·加斯科因的这篇文章为此提供了一些很好的建议)。如果你不是这样想的，记住你的竞争对手会是。关键是要对新企业保持批判性和审慎的眼光，同时在进入下一个新事物之前，留出足够的时间和资源来衡量成败。

正如许多著名的领导顾问迈克尔·凯悦 (Michael Hyatt) 在这样的文章中指出的那样，失败始终是学习更多，做得更好的机会。对于初创公司来说尤其如此。我相信我们今天是一家更好的公司，因为我们认识到什么不起作用，并重新分配了我们的资源。初创企业是敏捷的，正是那些拥抱这种心态的企业才能支撑长期成功的道路。

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