为什么好的员工会做出错误的决定

性格是个性和经验的结晶。尽管性格通常是稳定的，但心理学家了解到，我们所有人都容易被我们的环境 “轻推”。

听取任何一位备受尊敬的首席执行官的意见，她或他将非常重视公司的工作环境。大量的研究表明，与您一起工作的人和周围工作的文化会影响您的行为，无论好坏。

Muel Kaptein博士在他的《组织行为伦理学》一书中对科学文献进行了精妙的总结，该文献评估了不同环境如何影响决策，这是他在鹿特丹管理学院出版的apaperation中首次探讨的主题。

他的发现表明，公司的领导能力，员工共享的价值观以及团队之间的互动，如果处理不当，都可能导致本来不错的人做出错误的决定。

以下是团队之间良好的判断力可能会动摇的五个最常见，最令人担忧的原因。

1.员工感觉像是 “机器中的齿轮”

斯坦利·麦克里斯特尔准将喜欢说，领导力始于一个共同的目标 -- 当有才华的泥瓦匠、木匠和玻璃工人都能看到他们独立手艺之外的愿景，并知道他们是 “建造大教堂” 团队的一部分。

脱离总体目标会导致脱离兴趣。员工感到被甩在后面，或者他们没有朝着与组织相同的方向前进。这就是破坏自我利益开始干扰的地方。

需要明确的是，每个员工都要为自己在公司的成功和进步负责，因此这并不是阻止inpiduals追求职业生涯最好的论点。当个体开始压制他人的贡献时，破坏性的自我利益就会发生。

例如，许多相信表演文化的人主张 “分享赞美，而不是责备”。在理想的世界中，成功应该承认其他人必须扮演的角色，但是失误应该由inpidual拥有。自私自利的员工可能会在出现问题时责怪他人以挽回面子，也可能不承认他人对大胜的贡献。

平衡在于对您的个人职业和团队的成功感兴趣，或者正如c.S.Lewis所说:

“谦虚不是少考虑自己，而是少考虑自己。”

2.时间压力使他们背靠墙壁

心理学上的既定原则是，当一个人感到忙碌但不着急时，就会实现理想的工作/生活平衡。创业生涯，或者在一家高绩效公司的任何工作，都需要快速的步伐，但卡普泰恩博士认为，当领导层忽视员工的可用时间时，他们可能会向员工施压，要求他们走捷径。

Kaptein引用了一项研究，该研究首先让神学学生宣讲好撒玛利亚人的故事，然后从一栋建筑物走到另一栋建筑物。一路上，他们会遇到一个遇险的人 (实际上，这个人是由研究人员种植的)。他们发现，当给学生足够的时间时，几乎所有人都选择帮助该人，但是当他们被告知 “尽可能快地移动” 时，90% 的参与者完全忽略了该人。

领导层应该努力创造一个由 “进步人员” 组成的活跃环境，但他们需要意识到，一些员工可能会试图承担额外的责任，即使他们无法承担。这种压力可能会导致员工做出可疑的决定，以保持外表。

领导层真诚地需要认识到，在办公桌前工作更多时间并不一定会增加你的工作产出，当然也不会提高质量。专注于发展伟大的工作，不做工作。让员工知道说不是可以的。毕竟，只有在有呼吸空间时，火才会燃烧。

3.员工反映领导力和 “不成文的规则”

让我和你分享一个故事。

我在由警察兄弟会管理的健身房锻炼。我提到这一点是为了注意，这个健身房没有员工。

当我第一次开始的时候，我注意到重量总是在它们合适的架子上。该组织令人印象深刻。然而，随着时间的流逝，一些关键人物 (“常客”) 开始离开健身房，转而使用planet Fitness，因为健身房确实需要新的设备。坏习惯开始出现，我甚至发现自己受到了影响-作为一个以自己的组织和团队合作为荣的人，我会把重量放在地板上。可以肯定的是，令人失望。

然后发生了一件有趣的事情: 健身房增加了新的，更新的设备，常客开始回来。看到后来发生的转变是令人着迷的 -- 一旦 “领导层” 回归，他们的行为就会影响到其他所有人。你永远找不到一个自由的重量。

除了我个人的故事之外，还有一个领导力的共同原则: 领导者的行为会逐渐影响到团队的其他成员。一种被称为 “负面社会证明” 的心理现象会认为，当人们看到正确的人做错事时，“正确的事情” 就变得可疑。

这种影响也可以通过微妙的语言推动渗透到员工的行为中。出现了诸如 “我们在这里按书做事” 之类的言论，以积极阻止创造性思维。请注意领导，不成文的规则和关键团队成员会表现出什么样的行为; 人们对这些细微之处非常敏锐，这可能会影响他们的判断。

4.在赢家与输家的情况下，竞争变得丑陋

鼓励部门间竞争可能是好事，也可能不是好事，但有一点是肯定的: 当一家公司的竞争环境有明确的 “赢家” 和 “输家” 时，这些相同的员工更有可能从事不道德的行为。

原因是输赢和自我直接联系在一起。Kaptein博士认为，一种奖励自我主义的文化会在寻求保持地位和赞美的员工中引起嫉妒和报复性行为。

相反，一种 “无自我行为者” 的文化，或者一种更注重工艺而不是荣耀的文化，往往会引起其他团队成员的坦率，合作和真诚的自豪感。

在任何人意识到它正在发生之前，“衬衫与皮肤” 环境的竞争性嬉戏可能会开始变得丑陋。由领导层决定在哪里划清界限。

看看今天许多团队运作的环境。在年轻的公司中，大多数人在队伍之间进行互动，甚至在较大的公司中，以前独立的部门现在都紧密合作，例如新确定的营销和IT交叉。

在一项名为 “充分利用多学科团队” 的心理学研究中，对此进行了彻底的探索，其中首席研究员多丽丝·费伊 (Doris Fay) 发现，多学科团队比更统一的团队产生了更好的质量创新，但是只有在没有问题的情况下，绩效的提升才是一致的。团队分成较小的小组。

当竞争过度的 “微观文化” 开始出现在职责重叠的团队中时，事情可能会退化到高中时代，形成集团，并通过谁与谁坐在一起来进行判断。

宝洁 (proctor & Gamble) 前首席执行官，美国退伍军人事务部长提名人罗伯特·麦克唐纳 (Robert McDonald) 将这种能力联系多学科团队描述为有效领导的必要组成部分:

多样性是宝洁反映我们服务的消费者和推动创新的必要条件，这是我们五大核心优势之一。创新是联系和协作的结果。科学史学家，联系的作者/制作人詹姆斯·伯克 (James Burke) 记录说，创新通常来自将两个看似脱节的想法联系起来。

perse组能够更好地进行这些连接，因为它们具有更大的待连接节点。领导者的角色是创造一种环境，在这种环境中，最好地实现联系和协作。

5.公司文化中有太多灰色地带

当人们知道公司所珍视的东西时，他们会发现更容易参与、发展和磨练这些技能和行为。

当文化中没有人知道公司的价值观时，“这不是我的工作综合症” 很容易抬起头来。当团队在整个公司支持等概念上统一时，开发人员很容易介入并为支持收件箱做出贡献，即使这样做不是他或她的工作。

“每个公司都有一种文化。唯一的问题是你是否决定它是什么。”-- 杰森·科恩

你奖励的价值就是你得到的价值。让价值观发展起来，因为它们可能会造成一种被不确定性笼罩的文化。在许多方面，这些价值观将为你的公司如何运作奠定基础。

37Signals/Basecamp是一家精心设计的叙述方式，使初创企业感到讨厌-他们重视战略突破，并在夏季每周工作4天，以奖励这一价值。您是否认为他们的员工像其他公司一样在 “时间紧张” 的压力下挣扎？这是本文的第二部分，但这些问题的根源可能都回到了不透明的公司文化，员工不知道公司关心什么。

你重视完成的工作还是伟大的工作？您是否重视并奖励工作场所的坦率？您是否 “默认透明” 并培养诚实的沟通？不要超越创建内部公司文化宣言，因为如果您不知道公司的价值观，那么团队成员肯定不会。

论教练与绩效文化

我以前曾说过，没有企业家或经理有义务成为治疗师-人们可以改变，但是您的责任在于教导和培养最好的员工，而不是照顾最坏的员工。

我不愿意发现是否有人在本文中进行了分析，以表示员工不对自己的行为负责，或者有人可以通过将责任归咎于他人来证明不当行为是合理的。作为心理学的粉丝，我也鄙视 “我的大脑让我做到了!” 德拉吉。

相反，Kaptein博士的书和研究只是在这里提醒我们，公司可以而且确实在影响个人行为和整个组织内文化的自然/养育平衡中发挥作用。

在公司的工作环境和如何推动员工行为之间的交集中，领导力不能成为被动的观察者; 你创造的条件将在决定 “他们将成为什么样的人” 和他们将做出的决定中发挥关键作用。