自从洛里·洛德 (Lori Lord) 通宵工作以来,已经有将近十年的时间了,他们经常在凌晨写和审查长达400页的建议书 (RFp)。
当时,现任多伦多家庭护理提供商Spectrum Health Care首席执行官的洛德 (Lord) 不希望其他任何人从事这项工作。
她说,这些rfp对公司的发展至关重要,并且她严格控制了它们。
洛德说: “这些对我们的组织非常重要,我不会让其他任何人把文件放在一起。”她坚信公司中没有其他人可以完全正确地做到这一点-所以她自己做了。她想,无论如何她都可以做得更好。
听起来很熟悉吗?那你可能是一个反委托人。即使你不是,你也可能认识某个人。
斯坦福大学 (Stanford University) 进行的一项2013高管教练调查发现,35% 的首席执行官表示,委派是他们需要改进的事情,而37% 表示,他们正在努力提高这些技能。尽管多年来洛德的代表有所改善,但她说这很难学习。
“这并不容易,…但你不可能自己做所有的事情,” 她说。
美国亚利桑那大学 (University of Arizona) 心理学副教授劳拉·伦斯福德 (Laura Lunsford) 表示,委派是领导力中更具挑战性的方面之一,实际上,随着企业高层的上升,越来越难做到这一点。
这是一场斗争,原因有两个。大多数人知道工作需要完成,但是他们不能正确地阐明最终结果应该是什么样子,所以自己做更容易。高管们也很难放弃控制权,尤其是当出现问题时他们会受到指责时,伦斯福德说。
随着人们进入更高级的职位,他们通常不得不委派给更多的人,并放弃一些监督。伦斯福德说,许多新经理不习惯这一点。他们要么是被委派的人,要么只在小团队中工作。委派几乎所有任务都可能很困难。
“如果你有更多的责任,你需要更多地依靠管理,” 她说。“这样做很有挑战性。”
虽然看起来自己做这件事是最简单的成功之路,但高管和高层管理人员无法委派可能会伤害一家公司。例如,洛德花在这些rfp上的所有时间都是她不能花在其他重要任务上的时间。
她说,虽然当时是可以管理的-她2003年是首席运营官,业务规模要小得多-如果她仍然自己编写这些文件,她的公司肯定会遭受损失。
伦斯福德说,作为一个糟糕的代表也会影响你的精神,贬低你的团队,为其他人撑起工作。
“你会开始感到不知所措,你会因为没有按时完成所有事情而焦虑,团队不得不等待前进,这表明你不信任你的员工做好工作,” 她说。
伦斯福德说,通过一些艰苦的工作,即使是糟糕的代表也可以改善。
养成一种新习惯大约需要六周的时间,因此您必须为此工作至少那么长时间。但是练习确实是完美的。
第一步是阐明当你交出任务时你到底想做什么。这是人们对此有麻烦的主要原因-他们无法或无法解释他们正在寻找的最终产品,英国朴茨茅斯的《领导力》一书的作者史蒂夫·拉德克利夫 (Steve Radcliffe) 说。简单。结果是一个沮丧的代表和一个困惑的delegee,以及一种感觉,你最好自己做这项工作。
他说,高管们经常在一般性声明中描述事情,或者他们没有提供足够的项目细节,这使得他们的员工很难达到目标。这不仅仅是项目细节 -- 你还必须告诉人们你期望的工作标准。是点表格还是您想要10页的文档?
领导者也经常无法为项目设定时间表,这也会引起问题。
他说: “你必须完全清楚你正在寻找的标准,并且完全清楚你何时需要这个标准。”“人们对此回避。”
拉德克利夫说,很难给出明确的指示,因为从本质上讲,下达命令并不有趣。工作与结果有关,也与人际关系和人们想要被喜欢有关,这使我们避免直接订购。如果有人提出很大的要求,他们可能会觉得自己有可能破坏这种积极的气氛。
“工作场所里有很多情绪化的事情,” 他说。“人们试图谨慎行事,表现得很好 -- 很多经理不想冒被人讨厌的风险。”
拉德克利夫说,信任是委派过程中同样重要的部分 -- 如果你不能信任你的员工,那么你就自己做事。经理和员工之间的纽带必须牢固,才能发挥作用。
“当有人在做这项工作时,你想要感到安全,” 他说,并补充说,在委派工作之前,首先建立关系是很重要的。如果你没有雇佣你要委派的人,或者不了解你的员工,这一点尤其重要。
同样,准备好教书。你不能指望第一次尝试就能得到一个原始的项目。这些天,上帝有人为她处理RFps。当那个人接到她的第一份征求建议书时,洛德确保向她展示该做什么和如何做。现在,她可以自己做这项工作了。
“我现在正在读一份RFp,” 她在接受这篇报道采访时说。“这是一份很棒的文件。”
现在,洛德的日常任务在很大程度上被委派,让她可以自由参加关键会议,考虑公司及其未来的大局,并专注于发展业务。
洛德说,她很高兴自己再也不必自己写RFp了。
“我失去了五年的生命”,她说。“我很高兴我不再需要在上午3点这里了。现在,如果有人没有完成工作,他们必须在这里上午3点做。"